Ils demandent un site. Ce qu'ils achètent est ailleurs.

Un jour, un donneur d'ordre me dit qu'il cherche une idée pour inciter des gens à répondre à un formulaire. Il m'envoie les champs. Il veut un Google Forms.

J'ai livré un dispositif de collecte multi-pays avec mécanique de parrainage, une méthode d'échantillonnage et un cadre d'exploitation des réponses. La commande initiale se chiffrait à une demi-journée.

Je ne raconte pas ça pour me féliciter. Je le raconte parce que ce n'est pas un cas isolé, et parce que la partie la plus difficile de ce travail n'a jamais eu de nom, ni de ligne, ni de prix.

Dans la majorité des sollicitations que je reçois, la commande est formulée en solution technique, pas en problème. Je veux un site. Je veux une application mobile. Je veux un formulaire. Presque jamais : voici la décision que je dois prendre, aide-moi à voir clair. Ce n'est pas de l'incompétence. C'est le seul registre que le marché rend disponible. Un site web est une catégorie identifiable, comparable, chiffrable. Un dirigeant sait qu'il peut en demander le prix à trois prestataires et arbitrer. Le travail de formulation du besoin, lui, n'a pas de catégorie commerciale dans notre écosystème. Il ne figure sur aucun catalogue. Personne ne décroche son téléphone pour dire qu'il ne sait pas quel est son problème, parce que ça ne s'achète nulle part. La conséquence est mécanique : le besoin réel entre dans le marché déguisé en commande technique.

Celui qui ouvre le dossier en premier est donc le prestataire technique, et le plus souvent il est le seul à l'ouvrir. Ce n'est pas une question de perspicacité mais de position. Le développeur, l'intégrateur, l'ingénieur qui reçoit la demande est celui qui doit produire quelque chose de concret. Il ne peut pas rester dans l'intention. Au moment où il ouvre le dossier pour commencer, il découvre le vide, parce qu'il est le premier à devoir s'appuyer dessus.

Dans le modèle qu'on nous enseigne, le conseil précède et prescrit, l'analyse structure, la technique suit et exécute. Ici, l'ordre est inversé : c'est l'exécution qui révèle qu'il n'y a rien à exécuter tant que la question n'est pas posée. Je ne crois pas que ce soit une version dégradée du modèle courant. C'est un ordre différent, imposé par la structure du marché. Dans une PME européenne de taille comparable, il existe fréquemment un responsable des opérations ou un responsable des systèmes d'information dont la fonction est précisément de traduire une intention en besoin, puis un besoin en cahier des charges. Chez nos clients en Afrique de l'Ouest, cette fonction n'existe pas toujours comme fonction distincte. Elle est absorbée par quelqu'un qui porte déjà plusieurs casquettes et n'a pas toujours la vision d'ensemble, ou par le dirigeant lui-même, en plus du reste. Le prestataire ne travaille donc jamais avec un interlocuteur dont c'est le métier. Il travaille avec un généraliste débordé, ou avec le décideur, sans filtre.

Ce que je décris n'est pas un vide mais deux, et ils ne se situent pas au même moment.

Le premier est en amont, avant la conception. Dans le cas du formulaire, la commande portait sur un contenant. Le client voulait un formulaire. Le problème, lui, portait sur une méthode : comment obtenir des réponses valides, en nombre suffisant, comparables entre plusieurs pays d'Afrique de l'Ouest, auprès d'une population que personne n'avait définie. Le faible taux de réponse anticipé n'était qu'un symptôme, et c'était le seul symptôme visible depuis la chaise du commanditaire. Sa réponse au symptôme, c'était l'incitation. La réponse au problème, ça a été un dispositif.

L'opération a produit un peu plus de 870 réponses réparties sur huit pays, avec une concentration sur six d'entre eux. Une seule remontée a retenu mon attention plus que le volume : une réponse venue de Sierra Leone, pays anglophone, hors zone CFA, très en dehors du premier cercle de diffusion d'un projet piloté depuis Cotonou. Elle est arrivée par un lien de parrainage transmis par un participant nigérian. Un formulaire lancé sans dispositif aurait remonté du Bénin, du Togo et un peu de Côte d'Ivoire, c'est-à-dire le carnet d'adresses du commanditaire. La mécanique de parrainage a fait ce qu'un contenant seul ne fait pas : elle a franchi une frontière linguistique.

Le second vide se situe en aval, après la livraison. Une entreprise commerciale me demande un site e-commerce sur WooCommerce. Elle distribue les produits d'autres fabricants. En avançant, il devient évident qu'un site ne suffira pas : il faut une gestion de stock et un suivi des livraisons assurées par les partenaires. Rien de tout ça n'était dans la demande. Une fois l'ensemble livré et fonctionnel, l'outil restait inutilisable, non pour des raisons techniques, mais parce que l'équipe n'avait jamais exercé ces fonctions. J'ai formé sur l'usage des outils, puis sur l'organisation logistique qu'ils supposent, puis accompagné les commerciaux sur Facebook, Instagram et TikTok. L'entreprise n'achetait pas un site. Elle entrait dans un métier dont elle ignorait les fonctions support. Mon livrable était opérationnel le jour de la livraison. L'entreprise cliente, elle, non.

Ces deux vides ont la même cause. Il manque, dans beaucoup de nos PME, la fonction intermédiaire qui traduit une intention en projet, puis un projet en organisation. Ailleurs, cette fonction existe en interne ou s'achète sur un marché constitué. Ici, elle échoit par défaut au prestataire technique, qui n'est ni mandaté ni payé pour l'assurer.

Reste à comprendre pourquoi ce travail ne se facture pas. J'y vois trois raisons, et la troisième est celle qu'on évite de dire.

Il n'y a pas de prix de référence. Le client achète une catégorie qu'il sait chiffrer. Le cadrage et l'appropriation n'appartiennent à aucune catégorie établie, donc ils sont offerts ou dissimulés dans le forfait technique. La négociation ne porte pas sur un montant, elle porte sur la nature même de la prestation. Le livrable technique se voit et se compare. Le travail qui le précède ne se laisse même pas décrire dans les termes d'une négociation commerciale.

Il y a ensuite un problème de statut. Proposer une phase de cadrage revient à signifier au dirigeant qu'il a mal identifié son besoin. Dans une entreprise où le fondateur est à la fois la direction, la structure et la mémoire, ce n'est pas une remarque de méthode, c'est une mise en cause personnelle. Tout l'enjeu est alors de faire le travail sans jamais le désigner comme la correction d'une erreur. Beaucoup de prestataires, moi compris, préfèrent le faire en silence plutôt que de perdre le marché en le proposant.

Et le client a une raison légitime de se méfier. Vu de sa place, un prestataire qui élargit le périmètre est indiscernable d'un prestataire qui gonfle la facture. Il n'a aucun signal fiable pour trancher, à part la parole de celui qui gagnerait à ce que le périmètre grossisse. Une commande formulée en solution est aussi, souvent, une façon rationnelle de contenir un budget et un risque. Je ne peux pas défendre le cadrage sans reconnaître ça.

Il faut ajouter une chose, sinon ce constat ressemble à une plainte. Une partie de ce que je donne, je le donne délibérément. Quelqu'un me sollicite, je vois qu'il n'a ni budget ni décision arrêtée, je réponds quand même, parce que dans un écosystème où le carnet d'adresses est la principale infrastructure commerciale, une conversation utile aujourd'hui revient plus tard sous une autre forme. C'est un investissement, et il est rationnel. Le problème n'est pas là. Il est que rien ne distingue, dans ma pratique, ce que je choisis d'offrir de ce que je livre sans m'en rendre compte. Le premier est une stratégie. Le second est une fuite.

Et je participe moi-même au mécanisme. Il y a quelques mois, j'ai produit pour un client une note d'orientation technique sur une plateforme qu'il avait fait construire avec un outil de génération automatique. J'y ai chiffré les coûts d'infrastructure, précisément, jusqu'au dernier franc. J'ai volontairement retiré tout chiffrage du travail technique, en pariant qu'il mesurerait de lui-même la complexité et reviendrait engager la discussion. Vu d'aujourd'hui, j'ai mis un prix sur la partie la plus banale et offert la partie la plus difficile. J'ai fait exactement ce que je reproche au marché.

Il arrive même que l'analyse détruise la commande. J'inclus l'analyse dans mon offre technique, et ce qu'elle décrit conduit le client à comprendre qu'il n'est pas en état d'utiliser l'outil qu'il demandait. La commande disparaît avant d'avoir existé. Je lui ai évité une dépense inutile, ce qui est exactement ce qu'on attend d'un conseil. Mais rien, dans la façon dont ce travail est logé, ne permet de facturer un avis dont la conclusion est de ne rien faire.

Le résultat de tout cela est simple : si le diagnostic dépend du prestataire qui décroche, alors la qualité du cadrage d'un projet dépend de qui reçoit l'appel. Certains signalent le vide et le comblent. La plupart livrent exactement ce qui est demandé, encaissent, passent au suivant. Ce comportement est parfaitement rationnel, puisqu'il n'existe aucune contrepartie à faire autrement. C'est de là que viennent, à mon avis, ces applications construites, payées, livrées, et qui ne servent jamais. Tout le monde dans l'écosystème observe ce phénomène. Je n'ai pas souvent vu qu'on l'attribue à ce mécanisme.

Il m'est arrivé une fois, une seule, d'être payé pour ce travail. Il y a quelques années, une agence de communication me met en relation avec le dirigeant d'une entreprise industrielle. Elle lui a recommandé un site, je viens le concevoir. Le chantier avance normalement. Un jour, au détour d'une conversation, le dirigeant me demande s'il peut espérer trouver des clients par internet. Je lui réponds que la probabilité est faible, sans être nulle, et que ce n'est pas là que se situe l'intérêt. Ce qu'il obtiendra, c'est de la crédibilité vérifiable : quiconque envisage de lui confier un marché ira d'abord regarder ce qui existe sur lui en ligne, et un site documenté fonctionne comme un gage de sérieux avant de fonctionner comme un canal de conversion. Il m'a demandé combien je prenais pour ce type de conseil, m'a demandé un document, et l'a payé au prix annoncé.

J'ai mis longtemps à comprendre pourquoi celui-là avait été payé et pas les dizaines d'autres. Trois choses le distinguent, et aucune n'est la qualité de l'analyse.

Il a posé la question lui-même. Je n'ai rien proposé. Quand le prestataire propose une phase d'analyse, il signifie au dirigeant que celui-ci a mal formulé son besoin. Quand le dirigeant pose la question, il n'y a plus aucune mise en cause, il y a une demande. Le même contenu change de nature selon qui l'initie.

Ma réponse allait contre mon intérêt immédiat. Je venais de lui construire un site et je lui expliquais qu'il n'en tirerait probablement pas de contrat direct. C'est précisément ce qui rendait l'avis crédible. Le client n'a aucun moyen de distinguer l'expert du vendeur, sauf quand l'avis contredit l'intérêt de celui qui le donne.

Et il y a eu un document. La conversation seule ne se facture pas, elle n'a pas de contour. Le document a créé l'objet. Cette dernière observation vaut aussi dans l'autre sens : le moment où je bascule du gratuit au payant n'a jamais été celui où l'analyse devenait meilleure, c'est celui où elle prenait la forme d'un livrable.

J'en ai tiré trois changements. Je fais désormais apparaître une phase de cadrage courte et chiffrée, présentée comme une réduction du risque sur le budget de conception, jamais comme un audit du raisonnement du dirigeant. La formulation compte autant que le contenu. Je déplace ensuite le moment où je propose l'analyse. Longtemps j'ai essayé de la vendre au démarrage, au pire moment : le client n'a encore rien vu, le problème est abstrait, et l'entendre revient à se faire dire qu'on s'est trompé. À la livraison, il a manipulé le produit, il voit ce qui lui manque, et la conversation devient possible sans humilier personne. Le conseil devient audible après l'expérience du problème, pas avant. Enfin, je fais figurer la prise en main et le transfert de compétences comme une ligne distincte de la proposition, chiffrée, même lorsque je décide de l'offrir sur une première mission. Une ligne à zéro reste une ligne. Elle installe la catégorie.

Je dois cependant être honnête sur les limites de ma propre démarche. Je n'ai pas encore réussi à vendre le cadrage seul, en dehors d'un contrat d'exécution technique. Tant que l'analyse reste un intrant gratuit de la vente technique, elle n'a pas de prix, et sa valeur finit par devenir invisible y compris pour celui qui la produit. J'ai piloté une étude multi-pays sans jamais savoir à quel montant ce travail a été facturé au client final. Je démontre mon propre argument à mes dépens.

Ce texte est une lecture, pas une conclusion. Je travaille depuis un segment précis : prestataire technique, PME et structures intermédiaires, Bénin et Afrique de l'Ouest. Je ne prétends pas décrire le marché du conseil dans son ensemble, et il est possible que ce que je prends pour une régularité régionale soit simplement une caractéristique de la petite entreprise partout.

Alors deux questions à ceux qui exercent dans les mêmes conditions. Est-ce que vous facturez ce travail de cadrage et d'appropriation ? Et si vous ne le facturez pas, est-ce parce que le client l'a refusé, ou parce que vous ne le lui avez jamais proposé ?